第三部分工作原则

1. 如果实际情况符合模型，我们就继续下注于通常将会出现的情况。如果实际情况开始偏离模型，我们就寻找原因，并且做出调整。

2. 在追求优异的过程中遇到冲突是再好不过的事情。不应当有长幼尊卑之分。谁讲话有权威要看谁的逻辑站得住脚，而不是看谁的职位高。要让最好的点子胜出，而不要管是谁说的。

3. 金钱只是取得优异的副产品，而非努力的目标。

4. 给公众以虚假的期望，而期望又很快破灭，这是最糟糕的领导方式。-丘吉尔

5. 表里不一的人往往会自相矛盾，经常丢失自己的价值观。他们不容易开心，几乎不可能展现出自己最好的一面。(提醒自己)

6. 若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。

7. 不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。

8. 用不同标准评价个人，就是一种隐形的腐败，有悖任人唯贤的原则。

9. 公开表达坚持原则的思考和完全透明是阻止私下交易的最佳药方。

10. 我没有失败，我只是发现了一万种不成功的方法。-爱迪生

11. 如果你不在乎在追求正确的道路上犯错，你就能学到很多，并能提高你的工作效率。

12. 你对正确的渴望不要超过你对事实的追求。

13. 错误实际上也是进步过程中的有机组成部分。

14. 一个人犯下的最严重的错误，就是不能直面自己的错误。

15. 那些能改变自身主张的人是最大的赢家，因为他们有所获益。而那些顽固不化、拒绝事实的人会是失败者。

16. 会议如果没有明确的主持人，则很可能陷入丧失方向和低效的境地。

17. 如果你对“快嘴王”感到有压力，可以说一句“抱歉我比较迟钝，但是我希望你慢点说，好让我明白你的意思”。

18. 你的生活质量将取决于你在追求目标过程中所做决策的质量。

19. 可信的人有哪些特点：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。

20. 如果你的可信度较低，你就更要像个学生一样虚心求教，保持开放心态，以问问题为主，以便了解经验更丰富的人所讲的逻辑。

21. 任何一方都要记住，辩论的目的是找到出事实真相，而不是为了证明谁是谁非，每个人都应当有意愿基于逻辑和证据而转变想法。

22. 向可信度高的人提出问题，找到方法，而不是盲目的问所有人。同样，不要对自己一无所知的事情表态。

23. 把大事抓好远比把小事做到极致更为重要。

24. 沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。

25. 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿。

当决策机制持续得到妥善管理，且建立在客观标准上，让创意择优发挥作用就比博得任何成员欢心更为重要，即便那个成员是你自己。

26. 原则就像法律——你不能因为你自己和他人同意打破原则就违反原则。

27. 每个人都有义务捍卫、遵守或完善原则。

28. 独立思考和公开辩论的最终目标是为决策者提供不同的看问题的角度，这并不意味着决策权被转移给了那些质疑者。

29. 对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识。

30. 如不解决重大分歧，在短期内看似容易避免对抗，但长期可能导致非常具有破坏性的后果。

31. 要知道没有任何人、任何事是完美的，你们之间不过是幸运地保持了良好的人际交往。

32. ，要让持不同意见的少数派明白，一旦他们的观点被推翻，整个团队的一致性要优先于个人的喜好。

33. 团队比个人更重要，要避免破坏既定路径的行为。

34. 你可以与持不同意见的人继续辩论下去，只要你不再争吵，不破坏创意择优。如果你是在继续对抗创意择优，那就请离开公司。

35. 他们必须遵循创意择优的机制的规则，因为这提供了解决分歧的路径，但他们不能威胁这个机制。

36. 一次又一次的事实证明，政府系统要想运转正常，一定是有权人士对系统背后原则的尊崇大于对自己私人想法的尊崇。

37. 维持原则的权力必须赋予那些愿意依原则行事，而非按个人（或小团体）利益行事的人手中，而且必须理性善待大家，让大多数人都希望依原则行事，并捍卫这种机制。

关于用人
1. 比做什么事更重要的是找对做事的人。任何成功的领导者都会这样认为。

2. 一个人能否取得成功，最重要的因素是客观的自我评价，包括对自身缺点的认识。

3. 人们常犯的错误是关注该做什么事，而忽略了更重要的问题，即该赋予谁责任来决定做什么事。

4. 我的最终目标是创建一部运转得极好的机器，我只需在一旁坐享其成。

5. 高层管理者必须能进行高层次的思考，清楚目标与任务之间的差别，否则你就不得不去做本该由下属完成的事。

6. 管理者常常不能客观对待自己的优缺点，使自己置于不当之位。

7. 识人标准最重要的就是我所说的三个:价值观、能力和技能。

8. 要记住人一般不会随岁月有太大变化。对于一两年这样较短的时间来说尤其如此。

9. 要找个经验丰富的人来指导这个缺乏经验的人，也包括你自己（如果你也经验不足）。

10. 学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。

11. 与好答案相比，好问题是表明未来成功的更好指标。

12. 跟一个人最好的谈判就是在其中我说，“你应该多拿些”，而他们却说，“不，你才应该多拿些”。

13. 要记住金钱的唯一目的是使你得到你想要的东西，所以要想好你所珍视的是什么，把它置于金钱之上。（精辟）

14. 与其对员工进行微观管理，不如多加训练和测试。

15. 经常出现的是，有人被批评时只纠结于它的后果，而不是想想批评是否准确。这是错的。

16. 牢记不要对你的评价过于自满，你可能会犯错。

17. 多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。

18. 你给人的最大礼物是获得成功的力量。要给人奋斗机会，而不是给他们所渴求的东西，这会使他们变得更强。

19. 虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。

20. 任何单一事件可能有很多不同解释，而行为规律才会揭示出根源。

21. 拥有好的挑战者胜过拥有好的追随者。理性的讨论和分歧是务实的，因为这可以对领导者进行压力测试，让其重视那些被其忽视的事物。

22. 在创意择优的环境下，你是在与聪明人打交道，你一定要按理性思维行事，而非基于本能和情绪。

23. 一个真正伟大的领导者难免会对一些事情拿不准，但随时准备通过开明的探索来应对这种不确定性。

24. 问问题是理智行事的必要条件，也是变得坚强和果断的前提。

25. 你在评估自己决策正确与否时，要有逻辑、立场客观。

26. 区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。

27. 当管理者更多地关注完成任务而不是操作机器时，他肯定犯了下沉的错误。

28. 如果你真的希望做成某件事，你需要找在相关领域有成功经验的具有可信度的责任人来执行。

29. 继续推进之前要回顾计划执行情况。在提出新的计划付诸实施前，要花些时间反思迄今机器所发挥的作用如何。

30. 把问题提交上级并不意味着失败，而是一种责任。

31. 问题就像添入火车头发动机中的煤，通过燃烧——制定和实施解决办法——来推动我们前进。

32. 不要为了一时的好评而停住前进的步伐，要为能找出不令人满意的进展而感到欣喜。

33. 人们都有慢慢习惯于不可接受事物的强烈倾向，而这些不可接受的事物明眼人一看就会非常吃惊。

34. 不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。

35. 管理的第一条原则：需要了解涉及你的机器运行的反馈，或者把问题解决掉，或者提交上一级解决，如果形势需要，要一遍又一遍地解决。

36. 就是找出问题是什么，谁来负责，什么时间解决。

37. 人们最常犯的错误就是把遇到的问题当成一时的差错，而没有借机对机器的运转进行诊断，以便实施改进;人们最常犯的第二个错误是诊断时不提及个人姓名;第三个最常见的错误未能把这次诊断中吸取的教训与之前的教训联系起来。

38. 每个决策都有利有弊，你不能不考虑当时情境就对过去的决定妄加判断。

39. 疯狂就是重复做同一件事却期待不同的结果。

40. 每个人的目标必须是得出最佳的答案，而不是让更多人开心的答案。

41. 只有在头脑中先设计好蓝图，才可能把具体要求再填充进去。你的任务就是提出这些具体内容，先写下来，以免忘记。

42. 程序化能保证让原则始终如一地发挥作用。我相信，系统化的、有证据支撑的决策将会大大提升管理的质量。

43. 问题总归会发生，对我来说最重要的是弄清楚如何应对，而不是花时间在那里抱怨慨叹并期待不要发生。

44. 成功就是从失败到失败，也依然热情不改。丘吉尔

45. 除非建立好的习惯，否则成功不会降临。

46. 运用基于数据和规则、标准明确的系统，就可以让辩解者哑口无言，展示系统的公平性。

47. 能够理性地表达分歧，坚定地执行创意择优下所做出的决定。